陜西·延安，2025年7月，在革命圣地延安的崇山峻嶺間，顧家家居113名職業經理人組成11個團，完成了一場歷時17小時、全程55公里、累計爬升3668米的極限徒步挑戰，而這也是顧家家居職業經理人極限挑戰賽成功舉辦的十周年。

　　回首過往，從戈壁沙漠到黃河之濱，從赤水河畔到延安黃土高原，十年八屆的堅持，不僅是對個人意志的磨礪，更是對顧家企業文化、組織與管理基因的傳承。經歷烈日炙烤、暴雨突襲、道路損毀、泥濘陡坡等多重考驗，從晝日到星夜，一次次跨越山海的極限挑戰遠非簡單的體能測試，而是對挑戰者心力、體力、腦力及團隊協作能力的綜合淬煉。

　　這背后的深意，正如顧家家居總裁李東來所言，極限挑戰是激發個體潛能、驗證團隊協作效率的獨特場域，對于個體成長、組織能力鍛造與文化建設都具有深遠的影響：從日?，嵥楣ぷ髦谐殡x出來的個人可以更好地認識、接納并改變自己;而對組織而言，極限挑戰是鍛煉組織能力、打造組織文化的重要載體，在潛移默化中改變思想認知與行為習慣。

　　可以說，作為顧家職業經理人團隊建設與文化的核心符號，極限挑戰本質上所強調的個體與團隊的超越均根植于共同的精神追求與定位，這正是顧家職業經理人模式的精神內核與協同基礎。

　　存量時代，以價值鏈一體化建設助推顧家轉型

　　“過去，中國家居行業是一個‘寄生性’的行業，但這個結構正在被打破......現在必須圍繞用戶創造真正的長期價值，這才是未來可持續的增長方式。”顧家家居總裁李東來如此判斷當前的“存量時代”。在他看來，過去二十年家居行業享受了人口、城市化等紅利，增長模式粗放，“批發思維”主導，離用戶很遠。

　　如今，新房需求近乎斷崖式下滑，競爭加劇、市場碎片化，同時用戶需求更趨多元和細分。這迫使企業必須徹底轉換思維：從關注工廠產能和經銷商提貨，轉向深度理解并滿足用戶真實需求，創造長期價值。

　　這種突破性轉型的決心，與極限挑戰中團隊突破舒適區的態度異曲同工。但經營模式的轉變，注定是一條漫長且艱難的道路，顧家也分步突破：從單品到空間，再到場景構建，最終觸達生活方式引領。

　　這過程，每一步都意味著更高的附加值和更大的運營難度。為此，顧家在戰略轉型、組織機制、人才建設等領域都做了很多的探索與嘗試。尤其在人才戰略層面上，顧家以激活組織活力與構建代際傳承為底層邏輯，通過"內培外引"的人才引入方式——既廣納外部精英，又注重內部培養與梯隊建設，最終錘煉出一支兼具戰斗力與凝聚力的核心隊伍，為各項戰略目標的實現提供了堅實的人才支撐。

　　聚焦用戶需求、打破認知邊界是這支隊伍的特色之一，其核心在于顛覆傳統的“甲方”思維，真正圍繞消費者需求展開價值鏈變革。例如，通過建立用戶洞察機制，顧家家居直面過往的“認知落差”，將用戶滿意度與NPS(凈推薦值)作為關鍵指標，驅動產品技術與服務升級。

　　以“倚夢時光9659”沙發研發為例，顧家團隊曾深陷三個“不可能”的思維牢籠——墨黛紫的先鋒配色、2毫米牛皮裸邊工藝、女王榻創新躺位設計。但當所有人將目光轉向用戶需求，傾聽市場聲音，這些桎梏應聲而碎。而市場反饋印證了突破的價值：敢于對經驗說“不”，才能打開增長新維度。

　　業內人士表示，面對存量時代的嚴峻挑戰，顧家以消費者為中心、價值鏈深度重構的轉型路徑尋求變革。這要求企業不僅在戰略定位上從產品向生活方式升維，在核心品類聚焦投入、零售能力建設、價值鏈效率優化及深刻用戶洞察上持續突破，還需要不斷激活組織能力，方能在碎片化市場中實現可持續增長。

　　淬煉組織協同力，驅動顧家高質量戰略轉型

　　此次極限挑戰賽道上，“不拋棄、不放棄”的團隊誓言響徹山谷。隊員腳底磨破的水泡、腰傷復發的劇痛、瀕臨中暑的眩暈，都在隊友的攙扶、鼓勵、分擔背包甚至犧牲個人成績的集體行動中得到化解。

　　八團團員膝蓋劇痛難忍時，是前方隊友特意放緩的腳步和團長堅定的鼓勵支撐他前行;七團越野“大神”們舍棄個人競技快感，退至隊尾幫扶受傷隊友;更有退賽隊員在補給點化身“后勤中樞”和“精神哨兵”，遞水送藥、吶喊助威。

　　這種深入骨髓的協同作戰基因，同樣強力驅動著顧家從“批發模式”向“零售模式”的轉身：打破舊有鏈路，實現全價值鏈以用戶為中心的高效協同。

　　據官方披露，顧家家居以零售轉型、整家突破、全球深化、效率驅動四大戰略支柱作為牽引，驅動可持續增長和高質量運營。在此框架下，顧家將著力構建并強化"優質供給、深度運營、效率精進、組織進化、能力提升"五大核心要點作為關鍵支撐。

　　這五大核心要素，即強調單領域內橫向資源的拉通，又強調打破相互間藩籬的協同進化，全面、系統性地提升顧家家居的市場競爭力與運營質量。例如，通過“優質供給”強化價值創造，“深度運營”與“效率精進”優化價值傳遞與內部效能，“組織進化”與“能力升級”則夯實組織根基與未來潛力，共同為四大戰略支柱的有效實施提供堅實保障，最終驅動公司在復雜市場環境中實現可持續的高質量增長目標。

　　此外，這種強大的組織協同力同樣在顧家的全球化征程中得以體現。

　　如今，顧家家居海外業務營收占比已近半壁江山，高級副總裁歐亞非在財經媒體訪談中說到：“外貿的周期相對比較長，它涉及客戶開拓、產品設計與開發、驗廠、產品鋪樣、銷售和服務等一整個鏈條，不能在一個時間所有的渠道、客戶都顧得上，每年要有重點、有節奏地推進。一旦營銷前端的目標確定，中后臺的各類資源全部要聚焦支持營銷一線的作戰?！?/p>

　　以在泰國開設首家全屋定制店為例，面對涉及店面形態、產品適配、跨國物流、本地安裝服務以及IT系統對接等跨部門協同的復雜挑戰，打破內外貿、定制與軟體等業務板塊的壁壘，調動全公司資源進行高效協同作戰。這種打破常規、集中力量辦大事的協作模式，最終打造出超出預期的標桿案例，成為“心協同”精神在全球業務拓展中的生動實踐。

　　十年間，顧家家居通過極限挑戰淬煉出的強大團隊協作精神與組織協同力，正深刻賦能其從批發向零售的轉身及全球化拓展，共同構成了驅動高質量增長的核心引擎。外界觀察人士指出，這種系統化、專業化且高度協同的職業經理人管理模式，已成為顧家在存量競爭時代破局的關鍵優勢，并將獲得行業廣泛關注與肯定。

　　結語：

　　十年步履未改其志，千里征途更礪其心。重走長征路下顧家家居職業經理人極限挑戰賽的終點線，從來不是一場跋涉的結束，而是企業面向充滿不確定性未來，開啟新一輪“有組織、有協同、有策略”奮勇進擊的起點。

　　正如二團隊員在賽后感悟：“爬坡時有人拉一把，下坡時有人喊句小心，這就是協同力;腿快抽筋時咬著牙再挪幾步，舊傷復發休息后再前行，這就是自我突破?！边@份在極限環境中淬煉出的精神共識，已沉淀為顧家文化的核心基因：“協同成為習慣，堅韌成為底色”。

　　當家居行業在周期波動中搖擺，顧家以十年極限挑戰澆筑的文化根系，正助力其觸達家居生活方式引領者的目標——用協同擊破藩籬，以超越突破成長瓶頸，保障企業行穩致遠。這或許正是企業穿越周期的秘籍：讓每個組織成員成為燎原星火，照亮中國家居長河奔涌向前的發展之路。

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